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国际市场营销措施——日本
市场措施
提高产品质量，克服不稳定性。
加强有助于推销的工作，如改观外包装等。
利用国内市场销售网络，换取国外订单。
通过协会或其他渠道争取日本TQ（免费配额）。
建立高素质、稳定的销售队伍，引进日语人才。
每年定期走访客户，与客户交朋友，适当进行感情投资。邀请日本全国番茄工业协会会员及所有日本番茄加工企业、果汁、饮料、蔬菜加工企业来疆参观屯河及下属工厂。

国际市场营销措施——韩国
市场措施
进一步提高、改进产品质量。邀请韩国的专家和技术人员来工厂监督，针对他们对产品规格的需求，来指导我们的生产。同时，尽快给工厂添置相关化验仪器和设备，客户需要什么指标，我们就有能力迅速地、准确地提供；客户需要什么规格的产品，我们就能保质、保量的，及时供给。
加强产品的销售服务，对销售进行紧密跟踪。
寻找可靠的合作伙伴，运作灵活的贸易方式。按照韩国市场的采购习惯和方式，只有寻找一个或几个可靠的、有实力的贸易伙伴，才能保证长期、稳定的合作。在独立开拓市场的同时，通过贸易伙伴（独家代理商或中间商）进行联系，多方面、多方式的建立业务关系，及时支付代理商、中间商的佣金，加深感情，争取更多的定单。
认真剖析韩国采购运作流程，对韩国市场的深层次研究。派专门的小组，对韩国不同地区的市场进行需求调查，处理好与客户研发部、生产部、采购部和市场部的关系。
针对智利产品所占韩国的高市场份额，屯河对韩国的出口上，在保住成本的前提下，降低价格进行竞争，抢占市场份额。另外，派专人考察智利市场，严密地核算成本与长期收益，在智利或其他南美洲国家，通过独资或合资的方式进行番茄种植、培育和加工，弥补屯河季节所带来劣势，扩大屯河产品在韩国市场份额
加强与韩国驻我国大使馆、商务部的联系，进一步加深感情，最大可能性的获得直接客户，拓展韩国市场

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销售渠道的选择和建立
通过对俄罗斯市场了解和认识，企业直销并在此基础上寻找战略合作伙伴是我们未来市场开发的主要思路。
屯河自己的直销力量
确定目标市场中的战略合作伙伴。在俄罗斯最理想的战略合作伙伴有２两家企业，即：“巴尔基摩尔”公司和“冠军”公司
        “巴尔基摩尔”公司，是俄罗斯最大的番茄沙司生产企业，年需２２０升大桶番茄酱１８万吨，随着俄罗斯经济形势的好转，其生产规模有可能进一步扩大。如果和该企业合作，形成战略联盟，其企业自用番茄酱就有很大的一块市场可以占领；向其它厂商渗透的能力也会随着加强。因为能向“巴基摩尔”供应番茄酱，标志着产品质量是可以满足所有番茄沙司厂家的需要的。因此对公司产品的品牌价值可以有一定的提升。公司在考虑和“巴尔基摩尔”的战略联合的同时，对“巴尔摩尔”以外的番茄沙司市场的开发和占领上，确定一条和“巴尔基摩尔”的市场发展战略相联系的市场开发战略。对于联合后的市场格局的变化和市场重新划分的结果，要有充分的估计。 “冠军”公司是俄罗斯番茄汁生产企业中发展最迅速的公司。预计今年生产能力为俄罗斯第二大番茄汁生产企业；年需２８—３０％冷破番茄酱１０００吨。和该企业的合作可以最大程度的降低经营环节中的各种费用，从而使公司的产品在各个目标市场中保持最有竞争力的价格，具体的说有以下几个方面：
海关的清关能力，该企业可以在新西伯利亚合理避税。
新西伯利亚是中国番茄酱在俄罗斯的交通枢纽，是较为理想的货物集散地。
该公司的仓库是海关监管库房，货物可以直接卸到仓库后报关。因此可以减少在海关报关中的滞留费
新西伯利亚的仓贮费用只有莫斯科的２５—３０％，同时该公司在莫斯科，圣彼得堡和叶卡捷林娜堡已经租有库房，因此可以大幅度降低仓贮费用。
货物在新西伯利亚清关后，再发往俄罗斯各地，享受俄罗斯内部货物运价，其费用可以降低４０％左右。因此，在市场的销售价格中可以始终保持最有竞争力的价格。
控股新疆轻工集团在哈萨克斯坦的加工企业。（1）通过这种方式使我们的小包装番茄酱能够占有中亚五国的市场。（2）通过这种投资方式能够享受哈萨克斯坦的优惠政策，可能合理避税。但是和该公司的合作，可能会在其它果汁生产企业的心理上造成一定的影响不利于其它果汁用户的市场开发。

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国际市场营销措施——独联体
营销措施
树立以“顾客需求”为导向的市场营销观念
确定“保证质量，低价扩张”的竞争策略
    俄罗斯的番茄沙司，番茄汁等生产企业相对比较集中，番茄酱的供 应市场形成了比较明显的品种价格差异。其中土耳其和伊朗主要销售３６—３８％浓度的番茄酱，销售价格在７２０美元—７６０美元之间，市场占有率较大。乌兹别克主要生产２８—３０％浓度番茄酱，酱中有盐，被认为是低档产品；因此，在俄罗斯市场上，主要竞争对手是伊朗，土耳其以及我们国内其它生产厂家。在目标市场中，我们应该向番茄汁生产企业供应２８—３０％浓度的高质量的酱，从而和乌兹别克的番茄酱区分开来，采取高质高价的定价策略；向大的沙司生产厂家提供质量好的能够满足其需要的３６—３８％浓度的番茄酱，采取保质低价的策略；对众多的中小沙司厂家和其它用户，采取低价的策略。

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销售措施：
进一步提高产品品质和增加产品种类，如22-24浓度，29-31浓度，粘稠度小于3的超级热破产品和大筛网孔径的粗纤维产品。
加强与中间商，代理商的合作力度，转口市场的5万吨和非欧盟的欧洲市场的2万吨靠中间商来落实。
收购、控股或参股一家有自己独立销售部门的大包装番茄酱生产厂商，依靠他们原有的销售网络和销售组织在全世界范围内销售屯河的产品。屯河务必派人参与管理和销售。最终争取使这家公司成为屯河欧洲分公司。
如果和参股工厂共同建立销售公司有困难，那么屯河自己也务必在欧洲建立销售公司，并最晚在2003年在欧洲拥有自己的货物集散地和仓库以满足欧洲客户对供货数量和时间的特殊要求。     
具体计划：
        2000年：转口市场做到32000吨，依靠GANDOLFI公司在欧洲市场销售2万吨，在德国和法国找到3-5家用户，让这几家用户试用我们的产品3-500吨。其中包括NESTLE公司。
        2001年：转口市场做到36000吨，中间商销售2万吨，收购欧洲公司找到收购目标并着手开始收购。扩大接触范围，争取让HEINZ，KRAFT，DEL MONTE等跨国大公司小量试用屯河的产品。
        2002年：转口市场做到38000吨，中间商销售22000吨，收购公司和屯河欧洲销售组织紧密合作争取销售5000吨。

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战略措施
98/99季欧盟总进口量是10.4万吨，至2005年估计市场总量在12.5万吨到13万吨，屯河的目标是占到总量80%的份额，10万吨。根据已经签订的协议，2000年的产品销往欧洲市场的比较有把握的数量是5万吨。其中转口3万吨，转口市场到2005年估计总量在6-7万吨间，这一块屯河应该占到5万吨的量，依据如下：
目前已经通过购买PETTI公司股份获得在未来10年内每年向PETTI公司出口3万吨番茄酱的权利，占转口市场50%以上的份额;
意大利对非洲的出口量自95年至99年年平均增长42%，转口市场的总量还在增大;
在做非洲的转口销售时，购货商选择供货的主要依据就是价格，且没有关税，这正是屯河产品的优势。
以上是5万吨的转口量，另外5万吨屯河要卖到欧盟市场及欧盟以外的欧洲市场，目前实际销往欧洲市场的量是每年5000吨左右，至2005年要销到5万吨，
依据如下：
欧盟番茄酱年消耗量每年77万吨，卖到5万吨，仅占6.7%，发展空间很大。
欧盟使用大桶番茄酱的前5位大食品厂商拥有超过50%的市场份额，使屯河产品的针对性更强。
加入WTO以后，预计目前关税制度会向有利于中国的方向转变。
欧盟的农副产品补贴在未来5年内会有所削减。
现在的屯河的价格就比欧盟产品低15%-20%，成规模生产后成本会比现在更低。

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国际市场营销措施——欧洲
目标客户分类
意大利南部那不勒斯地区转口市场，总量在98/99年是6万吨。这一市场屯河进入的可能性最大，根据已经签订的协议，在购买了PETTI公司的股权后，从2000年起，PETTI公司未来十年内每年将向我公司购买3万吨番茄酱，这样使屯河在转口市场可占据50%以上的份额。
瑞士、捷克、英国、及北欧、东欧等欧盟以外的欧洲国家从欧盟进口番茄酱也要交纳进口关税，这样使屯河的产品在价格上具备竞争优势。这一市场的进入需要时间，因为几乎所有用户都有固定的供货商，要抢占这一块原属于别人的市场，除了要求我们的产品高质低价，还要付出大量人力物力去努力开发这一市场。我们目前的做法是依靠中间商，如意大利GANDOLFI公司在取得了屯河番茄酱在意大利、英国两个国家独家销售权后，承诺2000年销售2万吨屯河番茄酱。
欧盟国家市场需求量最大，但难度最大，99年屯河在德国销了100多吨，因质量问题遭到索赔，影响了信誉。但德国雀巢公司今年准备小量试用屯河的产品，如果卡夫、亨氏、雀巢这样的大公司用了屯河的产品并让屯河成为他们的固定供货商之一，那么屯河就挤入欧盟的市场，但这需要三五年甚至更长的时间。

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4、营销升华——FDA认证及有机营销（环境标志认证）
   时限   2004.6-2006.6
（1）美国联邦政府授权美国食品和药物管理局（FDA）负责对进口食品、药品、保健品的产品成分做定量定性分析，并做大量的化学试验和临床研究，之后才决定该产品的去留。如果获得FDA认定，就等于拿到了美国的绿卡，该产品便可堂堂正正轻松的打入美国中间和终端市场，同时也获得了驰骋国际市场的通行证。做到营销事半功倍，虽然难度较大，程序复杂，但番茄作为一种产业，应立足于长远的竞争目标，申办美国FDA的认证手续，也是国际营销计划的可选择工作重点。
（2）有机食品（植物）的具体概念是指在作物生产、包装、销售的整个过程中，禁止使用化学合成氮肥，其它易水溶的肥料，人工合成的化学植保药剂和化学储藏保护剂。
据美国1989年和欧共体（现欧盟）1992年调查，82%的德国人，77%的美国人和67%的荷兰人把厂商的环境信誉作为其购买决定的重要因素。1993年我国根据国际商有机食品的标准及做法成立了我国的绿色食品发展中心，于1994年加入有机农业运动国际联盟，并于1997年开始等同采用ISO14000环境管理体系标准。近年来，发达国家为了保护国内市场，借助有机革命全球化大趋势，构筑新型非关税壁垒——有机壁垒，一些国家规定，对无环境标志的产品在进口时要在数量和价格方面予以限制。但有机食品畅销世界，并价格远远高出同类非有机食品价格的事实反映了世界各国消费者青睐有机食品的共同心声。结合这一趋势及番茄产业的特点，积极地利用目前人力资源便宜，生产成本相对较低，未被污染的雪水和土壤等条件，有计划的逐步建立有机食品基地，积极开展有机食品营销，这不仅是应付未来新非关税壁垒的挑战，也是升华营销的一种选择手段。一旦获得环境标志，产品可任游世界，例如1992年青岛冰箱总厂因其氟里昂减少50%而获德国“环境标志”，当年便向德国出口5万台。有机营销的魅力可见一斑。
 
第四部分
营销文案执行的控制         时限 文案执行期间
营销策划文案的制定依据现在的事实及条件，但执行过程中市场环境及屯河内部环境必然会发生一些变化，从而影响到已制定的文案。与客观的不相符，所以必须全程跟踪和控制文案的执行：
1、 每月一次美国市场营销分析会，检查落实文案执行情况，权力责任落实到人。
2、科学的预测市场可能出现的客观情况和已经出现的客观情况，分析下一文案步骤，与客观情况的相符相背，根据新情况修正文案，及时调整决策，做好人、财、物的重新配置和准备工作。
3、对文案执行情况及错误结果，偏差情况作实事求是的分析，制定补充计划。
4、将执行情况及客观情势的重大变迁及处置方案及时上报总部。

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（二）第二阶段营销计划
1、超级战略联盟的建立    时限 2002.7-2003.6
    超级战略联盟的目标设置是第一阶段C初级战略联盟的逻辑延伸，要想完成年销量8万吨的奋斗目标，必须最终实施这一战略。
经过第一阶段的工作，我方已初步对美国市场生产、销售、竞争状态等有一个宏观的把握，市场基础竞争地位已经确立，年销量4-6万吨，市场份额5%左右，谈判地位得到加强的情况下，在预设的目标范围内主动抛出我们的联盟方案，实质性筹备建立跨国公司的战略联盟。由公司高层领导互访进行。此时结合2002年度公司的融资计划，收购或投资一家具有竞争实力的一定用酱数量的食品公司变得紧迫而可行。
2、市场置换战略实施    时限2003.6-2005.6
   中国市场是世界上最大、最具潜力，也是最后一个食品大市场。根据国家有关部门的模拟预测，虽然中国将从加入WTO获益，但是整体的福利收益并不是均匀分配的，城镇居民的收入将提高4.6%，而农村居民收入将下降2.1%，并且在2005年取消食品和农产品的进口数量限制，城镇居民收入的增长创造了一个巨大诱惑力的食品市场，这将更进一步刺激国际食品公司把目光瞄准中国。屯河作为中国土生土长的食品公司更具有得天独厚的优势，加上汇源及进一步收购战略的实施，经过2-3年对国内销售网络的整合，必将在中国织出一张宽宏的牢固的食品营销网络，屯河任何一种横向一体化的产品必将沿着这张网输送到中国的每一个角落。这张网络将成为与品牌并驾齐驱的公司最重要资产。未充分发挥这一资产的价值，节约营销成本，实现国际营销的超常规发展，我们可以构想将这一网络与国际目标市场、目标网络进行置换的创意，并且可以重复以多个目标置换。例如在美国又一家世界级的食品公司，它拥有自己完善的网络组织，而又欲开拓中国市场，而我公司已将国内网络整合成熟，这样我们的产品沿着它的网络渗透美国，甚至世界市场。它的产品沿我们的网络伸入中国并互设最低目标销量和相互支持手段，确保产品沿通路送达最终用户可控制范围，实现双赢及伟大的节约（同为食品，但不同产品，通路一致，互不竞争）。
3、国际市场份额国内化
有意识的寻找可能的时机大成国内新瑞公司与美国食品商或为亚洲地区快餐业提供再加工酱的生产商联合，使其在美国本土的再加工转移到中国新瑞公司，可以由美方控制再加工生产，而我方控制原料酱的供应。

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（10）也许把某一特别的中间商或专业食品销售公司作为结盟的目标，而非收购的目标，更具有比较优势选择性。“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。在美国Reseller通常分为两个级别，最终客户和渠道之间总是能够保持一个“文化上认同”的利润率，大约在8-10%左右。这种公司由于其业务性质和本土人际关系背景，联系面广、熟悉市场、经验丰富，如果我们能选择1-2家或者几家同类型公司结盟，注入一定的资金或提供商业信用支持，必将进一步强化其市场开拓能力，分公司的设置同时融于这种目标结盟，应是一种较为理想的模式。其资金用量小，方便快捷，操作简单，便于控制，见效快，风险较低等优点不言而喻。在这一模式的运作中公司能够真正把握市场，加强对市场的反应能力。我方人员也能以最快的速度将已成熟的背景资源（信息、渠道、公共关系、沟通方式等）切换到自己手中，使我方人员真正具备驾驭市场的能力。同时达到既定的销售目标，为进一步规模化扩张行动奠定扎实的基础。
    A.  在新瑞公司工作的基础上，结合D结盟的目标在美国东海岸设立营销分公司和货品仓库，逐步打入批发及番茄酱终端用户，与新瑞公司形成东西呼应格局同时开展一定规模的促销活动，进一步强化屯河公司在美国市场供应商地位。
把产品直接卖给国外客户，而不通过别人控制的中介机构。这标志着屯河真正开始了国际营销活动，积累国际营销经验，更深入的了解市场动向，从而提供适销对路的产品规格、质量、包装、价格等，加强对国外营销的控制权。
营销分公司应积极组织强有力的营销小组参加国际上有影响的博览会和专业性商品交易会，特别是在美国本土及北美洲区举行，通过交流，了解客户对我公司及产品的反映，也使客户对我公司又充分的认识，增强信任感。
有计划的邀请组织美国食品协会成员或批发商、专业贸易公司组团访问我公司总部，参观生产厂，不断强化潜在客户对我公司的印象，提高我公司的知名度，扩大我公司在北美洲的影响。
有计划得以大使馆商务参赞处名义举办食品行业的招待酒会，开展公共关系活动。
积极参与我国际商会、贸促会、对外经济贸易合作部、海关、商检、食品协会等官方非官方组织访美的接待工作。
加强与新闻媒体、食品专业报刊的联系，求得新闻及舆论支持。
参加世界华商大会，与世界各地特别是北美洲的华商会建立和保持密切关系。
特别说明：（1）2001年度，北美分公司应密切注意和索取气候信息，做好应付丰收的危机和把握欠收的机会，制定处预案。
（2）为减少经营风险，产品结构应有步骤地向终端产品延伸，以防止市场变动带来的单一产品库存积压。
（3）在扩大和培养新客户队伍的同时，更要与老客户保持紧密的联系，以防止竞争对手的渗透，急客户所急，提供优质服务。

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（8）  客户档案管理制度
在初次与客户接触后至签订意向书或合约前，目标客户档案必须传送回总部，归档客户资料库。如发现无客户资料预先备案而签约者，除此单不计入目标销售任务外，直接责任人将受到内部行政处罚。（初次接洽即签约者，客户资料、合约同时传回备案）这是建立机制营销，稳定销售队伍，保持客户关系，防止混乱的最有效的办法。
        （9）  有效地避免反倾销，但不害怕反倾销，一旦遭反倾销，屯河应积极应诉。
D.基于第一部分营销策划逻辑前提（2）在基础工作A、B、C展开的同时，建立初级战略联盟（收购或参股）。“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。完成目标销售份额的40-50%，时限2001年
1、根据已掌握的信息，拟就下列加工商、代理商、公司作为联盟的目标     QAP
美国亨氏北美公司
三谷种植者公司
美国WESTERN CONSOLLDATED FOODS Inc.
R&G
SUN PACIFIC
GERBER
               2、要特别说明的是，结盟的对象不应只以生产加工商为目标，而应放眼更宽广的领域——中间商、食品销售公司、食品连锁超市等。
根据公司制定的目标收购规模（原则收购价）1000万美元，以及导航者咨询公司的分析报告，要达到番茄酱年使用量2万公吨的水平，拟收购的番茄食品加工商，约需1亿美元的收购资金，且目前直接收购用酱制品加工上有以下劣势因素：
经营食品加工业或许不是我公司的核心能力所在。
有保障的番茄酱用量很少
假定收购价格是年销售收入的一倍，1亿美元的收购额只能产生每年2万吨的番茄酱用量。
在原则收购价的低范围内，目标公司的利润率较低，且受行业发展趋势的挤压。
在原则收购价的低范围内，目标公司相对较小且在市场上没有竞争力。
行业发展趋势或许有利于多元化公司，而多元化公司的番茄酱使用量较低。
较大规模的公司/工厂可能很难被收购。
收购完成后，又面临着另一崭新的生产经营管理问题，如果综合经营管理能力不足，或市场竞争不力，将成为公司句大的包袱。
考虑到所动用的资本量和潜在风险，以及对宏观面的总体把握不足，建议收购用酱大户暂推迟一段时间，待基础工作稳定一年后，再作结论。如势在必得，可采用易货参股方式较为妥善。